1. Covid-19 wird uns, die Wirtschaft und damit auch die Industrie, noch länger beschäftigen

1.1 Eine Zeit geprägt von Unsicherheit und globaler Abhängigkeit

Seit mittlerweile mehr als einem Jahr bestimmt die Covid-19- Pandemie unser Leben sowohl aus höchst privater als auch aus wirtschaftlicher und gesamtgesellschaftlicher Perspektive. Was als Gesundheitskrise startete, entwickelte sich zügig zur schwerwiegendsten Wirtschaftskrise in der österreichischen Nachkriegszeit seit Beginn der Aufzeichnungen. Wie stark sich Covid 19 auf unser Leben auswirken würde, war aufgrund des geringen Wissensstandes bezüglich des Virus anfangs kaum abschätzbar. So musste der tatsächliche Einbruch der österreichischen Wirtschaftsleistung aufgrund der Coronapandemie im Laufe der vergangenen Monate einige Male korrigiert werden. Anstatt des vor der Krise prognostizierten Wachstums des Bruttoinlandsprodukts von 1,3 % rechnet man nun mit einem Rückgang des BIPs von mehr als 7 %.

Obwohl sich Österreich damit im EU-Mittelfeld bewegt, wird von 2020 bis 2024 mit einem Wohlstandsverlust von rund 140 Milliarden Euro gerechnet. Nicht einberechnet sind dabei die zur Stabilisierung notwendigen Staatsausgaben. In Österreich führten die Corona-Hilfsmaßnahmen im Jahr 2020 im Vergleich zu 2019 zu einem Anstieg der Gesamtausgaben der öffentlichen Hand im Verhältnis zum BIP von rund 18 %. Wenngleich die Notwendigkeit staatlichen Handelns während der Hochphase der Pandemie kaum umstritten ist, signalisiert die Staatsquote auf Rekordniveau auch die Rückkehr zu restriktiverer Fiskalpolitik, um die Staatsverschuldung wieder in Richtung des Maastricht-Kriteriums zu drücken.

Jegliche Prognosen bezüglich künftiger wirtschaftlicher Entwicklung basieren zum einen auf begrenzt verfügbaren historischen Daten und zum anderen auf Annahmen darüber, welche Rolle das Virus in Zukunft spielen wird. Bleibt der Schutz durch die momentan verabreichten Vakzine auch für die absehbare Zukunft aufrecht oder erschweren uns Virusmutationen den Weg zurück zur Normalität? Die neuesten Coronavirus-Mutationen, allen voran die indische Deltavariante, geben jedenfalls Anlass zur Sorge, dass das Virus unseren Alltag auch in Zukunft massiv beeinflussen könnte.

Unsicherheitsfaktoren wie diese tragen dazu bei, dass für BIP-Prognosen teilweise zwischen verschiedenen LockdownSzenarien unterschieden wurde, um die Bandbreite der zukünftigen Wirtschaftsentwicklung möglichst realistisch abzudecken. Schätzte das österreichische Institut für Wirtschaftsforschung (WIFO) im März 2021 das BIP-Wachstum für 2021 noch auf etwa 1,5 % (Lockdown-Szenario) bis 2,3 % (Öffnungs-Szenario) ein, gehen aktuellere Studien (OECD, EUKommission) aufgrund der positiven Entwicklung sogar von rund 3,4 % aus.

Fest steht wohl, dass der tatsächliche Stand kurz- bis mittelfristig stark vom Impffortschritt abhängt. Der Impfrückstand Österreichs im Vergleich zu den USA (3-5 Wochen) oder Israel (7-11 Wochen) zum Stand Ende März 2021 wird, je nach Ausmaß der Einschränkungen, auf einen Wertschöpfungsverlust von bis zu 14 Milliarden Euro geschätzt. Auch wenn die Wirtschaft durch die Öffnungsschritte wieder an Fahrt aufnimmt und angestaute Investitionen getätigt werden, können gewisse Ausgaben (z. B. Kinobesuche) nicht nachgeholt werden, wodurch die entgangene potenzielle Wertschöpfung unwiederbringlich verloren geht.

Trotz der positiven Entwicklungen in Österreich und vielen weiteren Ländern ist zu beachten, dass die Pandemie das globale Wirtschaftstreiben noch immer fest im Griff hat. Für den heimischen Tourismus, beispielsweise, ist eine ausreichend hohe Durchimpfungsrate nicht nur in Österreich, sondern auch in den Nachbarländern von essenzieller Bedeutung. Doch auch andere Industrien mit vielschichtigen und internationalen Wertschöpfungsketten sind für Unterbrechungen an gewissen Wertschöpfungsstufen aufgrund der verteilten Leistungserbringung weiterhin starken Ausfallsrisiken ausgesetzt. In einer Welt mit global vernetzten Wirtschaftsaktivitäten und unterschiedlichem Ausmaß an Einschränkungen durch Covid-19 können Lieferketten nur sehr schleppend wieder zum Niveau vor der Krise zurückfinden.

1.2 Nachfrageverschiebungen als Sand im Getriebe der Weltwirtschaft

Unterbrechungen in globalen Lieferketten resultieren in Versorgungsengpässen von Gütern aller Art

Wie schnell Lieferketten zusammenbrechen können, zeigt ein Blick auf die ersten Monate der Krise. Bereits im Januar und Februar 2020 ist die industrielle Produktion in China um 13,5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr zurückgegangen. China steht in vielen Branchen im Zentrum der globalen Wertschöpfungsketten. Dementsprechend groß waren und sind bis heute die Folgewirkungen, auch in Europa. Aktuelle Analysen gehen davon aus, dass sich allein im Epizentrum der Pandemie, der Stadt Wuhan, Tier-1- und Tier-2-Lieferanten von mindestens fünf Millionen Unternehmen weltweit befinden. Um mit Versorgungsengpässen umzugehen, mussten viele Unternehmen ihre Prozesse entsprechend anpassen, Lagerreserven für essenzielle Teile anlegen oder kurzfristig Partnerschaften mit neuen Lieferanten eingehen. Die Auswirkungen dieser frühen Disruption wirken sich auch 18 Monate später noch auf viele der ursprünglich betroffenen Betriebe aus.

Beispiel Autoindustrie: Fehlen Computerchips, stockt die Autoproduktion

Ein solches Szenario wird auch am Beispiel des deutschen Autokonzerns VW ersichtlich. Der Konzern gab noch vor dem Jahreswechsel bekannt, dass die Produktion von Fahrzeugen der Marken VW, Skoda, Seat und Audi an einzelnen Standorten in China, Nordamerika und Europa im ersten Quartal 2021 an die zur Verfügung stehende Anzahl an Halbleitern angepasst werden müsse. Der entscheidende Nachfrageeffekt bezieht sich, neben der boomenden Autoindustrie in China, hierbei zusätzlich auf branchenfremde Abnehmer von Halbleitern: Produzenten von Unterhaltungselektronik. Obwohl die Knappheit an Chips in der Autoindustrie seit der Anfangsphase der Pandemie gegeben war, rechnet der VW-Einkaufsvorstand Mitte 2021 mit dem Höhepunkt des Computerchip-Mangels. Bei VW geht man davon aus, dass die Lage auch für die kommenden zwei Jahre angespannt bleibt. Mit dieser Herausforderung sind nicht nur deutsche, sondern wenig überraschend, auch ausländische Autobauer wie Honda, Ford, Toyota, Nissan und Stellantis konfrontiert.

Die Produktionsanpassungen in der Autoindustrie, ausgelöst durch die Kapazitäts- und Lieferschwierigkeiten in der Halbleiterindustrie, wirken sich in weiterer Folge auf abhängige Unternehmen der Zulieferindustrie aus, wenngleich diese in ihrer Produktion nur begrenzt auf Computerchips angewiesen sind.

Beispiel Baubranche: Stahl, Holz, Dämm- und Kunststoffe werden knappe Güter

Auch wenn die Automobilindustrie in den Medien oft in Zusammenhang mit unterbrochenen Lieferketten aufgrund der Pandemie erwähnt wird, sind Nachfrageverschiebungen und Lieferengpässe in vielen anderen Industrien gleichermaßen zu beobachten. In der Bauindustrie werden die Probleme ebenfalls deutlich: Während der letzten Monate spitzte sich die Situation rund um Baustoffe aller Art derart zu, dass die Preise sowie die Lieferzeiten massiv in die Höhe schnellten. So stieg etwa der Holzpreis im Zeitraum von Dezember 2020 bis März 2021 in Österreich um rund 30 %. Nach dem Nachfrageeinbruch Anfang 2020 wurde die Produktion diverser Baumaterialien global heruntergefahren. Als sich die Wirtschaft in China und den USA wieder erholte, überstieg die Nachfrage das Angebot derart, dass es sogar zu Hamsterkäufen von Baustoffen kam, was die Knappheit weiter anheizte. Dies hat in einem weiteren Schritt zur Folge, dass Bauunternehmen trotz guter Auftragslage Mitarbeiter in Kurzarbeit schicken müssen, da das Fehlen der Materialien den Baustellenbetrieb lahmlegt. Hierbei zeigt sich, wie die ursprünglich kurzfristigen Probleme durch unterbrochene Lieferketten gepaart mit lokalen Lockdowns einen Dominoeffekt ausgelöst haben, dessen Auswirkungen in der Bauindustrie erst jetzt in vollem Ausmaß ersichtlich und langfristige Auswirkungen auf die Branche haben werden.

1.3 Langanhaltende negative Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt

Die Coronakrise wirkt sich auch spürbar auf den Arbeitsmarkt aus. Zu Beginn der Pandemie stieg die Arbeitslosigkeit dreimal so schnell wie während der globalen Finanzkrise von 2008.

Im Jahr 2020 wurde in Österreich die Zahl der Menschen ohne Arbeit mit rund 467.000 beziffert. Im Vergleich zum Jahr 2019 stieg die Zahl der als arbeitslos oder in Schulung gemeldeten Personen im Jahr 2020 um 28,5 % an. Besonders prekär ist auch die Entwicklung des Anteils der Langzeitarbeitslosen (Personen, die über zwölf Monate auf Jobsuche sind) an der Zahl der Beschäftigungssuchenden: Im Vergleichsmonat Mai nahm dieser Anteil von rund 25 % (2020) um ca. 21 Prozentpunkte auf ca. 46 % (2021) zu. Die Anzahl an Menschen ohne Arbeit betrug zwar im Mai 2021 mit 392.000 Personen um rund 125.000 Personen weniger als im Mai 2020, liegt damit allerdings immer noch weit über dem Niveau vor der Krise.

Hinzu kommt, dass mit Stand Mai 2021 rund 330.000 Personen in Kurzarbeit gemeldet waren. Dies sind zwar bereits deutlich weniger als im Vergleichsmonat des Vorjahres (rund 1.300.000 Personen) oder den Wintermonaten (knapp 500.000), aber immer noch weit mehr als auf einem nachhaltigen und langfristig tragbaren Niveau. Das Corona-Kurzarbeitsmodell wird ab Mitte 2021 dahingehend abgeändert, dass die Unterstützungsleistungen an die Erfüllung strengerer Kriterien gebunden werden. So wird beispielsweise zwischen regulären und besonders von der Krise betroffenen Branchen stärker unterschieden. Das Corona-Kurzarbeitsmodell leistete einen fundamentalen Beitrag zur Eindämmung der Arbeitslosenrate. Beim Zurückfahren der Kurzarbeit besteht nun die große Herausforderung darin, die Anzahl der als arbeitslos gemeldeten Personen möglichst gering zu halten. Selbst bei einem behutsamen, in Phasen gestaffelten Versuch, die Anzahl der Personen in Kurzarbeit von 330.000 auf 100.000-120.000 zu drücken, kann jedoch eine erneute Zunahme der effektiven Arbeitslosenrate nicht ausgeschlossen werden.

Im Unterschied zur Finanzkrise, in der die Instrumente der Geldpolitik die Auswirkungen auf die Realwirtschaft und damit auf den Arbeitsmarkt größtenteils abfedern konnten, betreffen die Maßnahmen zur Eindämmung des Infektionsgeschehens nun den Kern der Geschäftstätigkeit auf der „Main Street“. Ein Anstieg der Insolvenzfälle wird deshalb ab dem zweiten Halbjahr 2021 erwartet. Dank der staatlichen Coronahilfen konnten viele Unternehmen bisher den Betrieb aufrechterhalten, was die geringere Anzahl an Insolvenzen 2020 (rund 3.155) im Vergleich zu 2019 (rund 5000) erklärt. Dieser Rückstau an Insolvenzen wird allerdings nach Auslaufen der Hilfen in Form von Zuschüssen und Stundungen sowie bei Fälligkeit von Krediten abgebaut werden. Hierbei besteht also weiteres Gefahrenpotenzial für eine Zunahme der Arbeitslosenrate, der in Zukunft Beachtung geschenkt werden muss.

2. Studien und Interviews illustrieren das Potenzial in puncto strategischer Krisenfestigkeit

Was bedeutet strategische Krisenfestigkeit für privatwirtschaftliche aber auch öffentliche Organisationen? Welche Stadien des Krisenmanagements müssen im Blick behalten werden, wenn strategische Krisenfestigkeit angestrebt wird?

Der verwandte Begriff der ökonomischen Resilienz beschreibt das Zusammenspiel von Politik, Gesellschaft und Wirtschaft, um vorbereitende Maßnahmen zur Krisenbewältigung zu ergreifen, die unmittelbaren Folgen abzumildern und sich an die durch die Krise ausgelösten neuen Gegebenheiten anzupassen. Die drei Stadien, mit denen sich Organisationen im Zuge der Sicherstellung strategischer Krisenfestigkeit bzw. Resilienz auseinandersetzen müssen, lauten demnach Vorbereitung, Milderung, Anpassung. Eine Organisation muss dabei aus strategischer Perspektive auf jede Phase reagieren können, da nur so die richtigen operativen Handlungen gesetzt werden können.

Für die Vorbereitung auf potenzielle Krisen ist es hilfreich, sich vor Augen zu führen, welcher Art von Risikoquellen Organisationen und insbesondere Unternehmen ausgesetzt sind:

1. Kategorie I: Bekannte und häufig auftretende Risikoquellen: Dazu zählen z. B. unvor-herseh¬bare, aber im langjährigen Mittel gut abschätzbare Wetterereignisse in der Landwirtschaft, und die daraus resultierenden Preis- und Qualitätsrisiken für die Nahrungs- und Genussmittelindustrie. Um mit „klassischen Risiken“ umgehen zu können, besitzen Organisationen häufig klar definierte und institutionalisierte Prozesse, die im Laufe der Zeit nachgeschärft werden und sich unter anderem aufgrund dessen etabliert haben. Risiken dieser Art teilen die Eigenschaften, dass die Eintrittswahrscheinlichkeit sowie die möglichen Konsequenzen eines gewissen Ereignisses grundsätzlich relativ gut abgeschätzt werden können. Da Organisationen mit diesem Typus von Ungewissheit kontinuierlich konfrontiert sind, sind Instrumente, wie beispielsweise Risiko-Assessments, Kosten-Nutzen-Analysen oder Ansätze der Entscheidungstheorie, fest im Risikomanagement verankert.
2. Kategorie II: Bekannte, aber selten in dieser Dimension auftretende Risikoquellen: Dazu zählen extreme Wetteroder Elementarereignisse wie z. B. der Hurrikan Katrina 2005, das 2011 die Fukushima-Katastrophe auslösende Tohoku-Erdbeben, aber auch das Hochwasser 2013 in Mitteleuropa, das z. B. in Passau die schwerste Überschwemmung seit etwa 500 Jahren darstellte. Eine neuere, in den letzten Jahren stark zunehmende Risikoquelle dieser Kategorie stellen erpresserische Hacker dar, die nach erfolgreicher Infiltration von Unternehmensnetzwerken mittels einer sogenannten Ransomware Unternehmensdaten stehlen und/oder Daten verschlüsseln und diese nur gegen Zahlung von Lösegeld (Ransom) in Kryptowährung wieder freigeben. Prominente Beispiele sind hier der Fall Maersk im Jahr 2017 oder der aktuelle Fall der Colonial Pipeline in den USA.29 Derartige Ereignisse treten auch gehäuft in Österreich auf, wo im heurigen Jahr unter anderem den Kranhersteller Palfinger und die SalzburgMilch Opfer dieser nur schwer zu antizipierenden Attacken wurden. Im Gegensatz zur Kategorie I ist die Vorbereitung auf Kategorie-II-Risikoquellen zwar in weiten Teilen analytisch möglich (und teilweise z. B. bei Atomreaktoren und anderer sicherheitsrelevanter Infrastruktur vorge¬schrieben), wird jedoch nicht immer konsequent genug umgesetzt.
3. Kategorie III: Unbekannte und daher grundsätzlich nicht abschätzbare Risikoquellen: Klar ist, dass Organisationen bei Risiken der Kategorie II und III vor großen Herausforderungen in der Vorbereitung auf potenziell daraus erwachsenden Krisen und Folgeeffekte stehen. Das latente Risiko einer virusbedingten, sich schnell ausbreitenden Atemwegserkrankung wie COVID-19 war grundsätzlich bekannt. Ein mittlerweile oft zitierter TEDTalk von Bill Gates thematisierte diese Gefahr bereits im Jahr 2015. Die Eintrittswahrscheinlichkeit eines solchen globalen Extremereignisses konnte jedoch unter anderem aufgrund der regional begrenzten Epidemien (MERS, Ebola, Zikavirus, etc.) der vergangenen Jahre nur schwer abgeschätzt werden. Hinzu kommt, dass im Gegensatz zu ähnlichen Ereignissen in der Vergangenheit – auch mit Blick auf Pandemien wie die Spanische Grippe im 20. Jahrhundert – aufgrund der noch nie dagewesenen globalen Vernetzung der Volkswirtschaften das Resultat einer solchen Krise von Unternehmen im Vorhinein sehr schwer bis gar nicht antizipiert werden konnte – auch wenn Wissenschaftler vergleichsweise früh auf die Implikationen der stärkeren Vernetzung explizit hingewiesen haben. Die Anfälligkeiten bzw. Schwachstellen der internationalen Lieferketten waren vielen Unternehmen aufgrund ihrer komplexen und nicht immer transparenten Abhängigkeiten schlichtweg nicht bekannt. Die von Pandemien ausgehenden Gefahren in einer globalisierten Welt fanden deshalb nur wenig bis gar keine Berücksichtigung im strategischen Risikomanagement. Wie uns die COVID-19-Pandemie allerdings schmerzvoll vor Augen führte, ist das Sicherstellen strategischer Krisenfestigkeit mit Hilfe eines vollumfänglichen Risikomanagements unumgänglich, um in Zukunft besser auf eine solche Situation reagieren zu können.

Kategorie III: Unbekannte und daher grundsätzlich nicht abschätzbare Risikoquellen: Klar ist, dass Organisationen bei Risiken der Kategorie II und III vor großen Herausforderungen in der Vorbereitung auf potenziell daraus erwachsenden Krisen und Folgeeffekte stehen. Das latente Risiko einer virusbedingten, sich schnell ausbreitenden Atemwegserkrankung wie COVID-19 war grundsätzlich bekannt. Ein mittlerweile oft zitierter TEDTalk von Bill Gates thematisierte diese Gefahr bereits im Jahr 2015.32 Die Eintrittswahrscheinlichkeit eines solchen globalen Extremereignisses konnte jedoch unter anderem aufgrund der regional begrenzten Epidemien (MERS, Ebola, Zikavirus, etc.) der vergangenen Jahre nur schwer abgeschätzt werden. Hinzu kommt, dass im Gegensatz zu ähnlichen Ereignissen in der Vergangenheit – auch mit Blick auf Pandemien wie die Spanische Grippe im 20. Jahrhundert – aufgrund der noch nie dagewesenen globalen Vernetzung der Volkswirtschaften das Resultat einer solchen Krise von Unternehmen im Vorhinein sehr schwer bis gar nicht antizipiert werden konnte – auch wenn Wissenschaftler vergleichsweise früh auf die Implikationen der stärkeren Vernetzung explizit hingewiesen haben.33 Die Anfälligkeiten bzw. Schwachstellen der internationalen Lieferketten waren vielen Unternehmen aufgrund ihrer komplexen und nicht immer transparenten Abhängigkeiten schlichtweg nicht bekannt. Die von Pandemien ausgehenden Gefahren in einer globalisierten Welt fanden deshalb nur wenig bis gar keine Berücksichtigung im strategischen Risikomanagement. Wie uns die COVID-19-Pandemie allerdings schmerzvoll vor Augen führte, ist das Sicherstellen strategischer Krisenfestigkeit mit Hilfe eines vollumfänglichen Risikomanagements unumgänglich, um in Zukunft besser auf eine solche Situation reagieren zu können.

Untermauert der Umgang mit der Pandemie die Korrektheit dieser beiden Aussagen als Fehlerquellen im Risikomanagement? Vergangene Ereignisse dienen zwar als Orientierungshilfe, können zukünftige Krisen jedoch nicht vollends vorhersagen. Für Pandemien können wir aus der Geschichte lernen (z. B. Spanische Grippe, MERS, SARS, etc.). Andere Themen wie Künstliche Intelligenz, Quantum Computing, Bio-Terrorismus oder Ausfälle der kritischen Infrastruktur/des Elektrizitätsnetzes stellen allerdings Gefahren dar, mit denen wir bisher noch nicht vollumfänglich konfrontiert waren. Die Minimierung von Redundanzen kann in Anbetracht der Ressourcenknappheit jeder Organisation ebenfalls als entscheidender Faktor für unzureichendes Risikomanagement verstanden werden. Die vergangenen Monate werfen daher die Frage auf, wie viele bzw. welche Art von Redundanzen man sich als Organisation leisten kann/sollte? Wie sollte mit Ungewissheiten, deren Eintrittswahrscheinlichkeit und Konsequenzen kaum einschätzbar sind, umgegangen werden? Welche Hebel hat eine Organisation, um sich z. B. gegen Folgeerscheinungen einer Pandemie grundsätzlich oder auch „nur“ gegen potenzielle Folgeerscheinungen einer neuen Welle zu wappnen?

Natürlich hängen diese Fragen auch stark von der organisationsspezifischen Situation ab und können deshalb nicht pauschal beantwortet werden. So muss etwa ein in Österreich produzierendes Unternehmen mit lokalen Vorlieferanten und internationalen Abnehmern anders über solche Ereignisse nachdenken als eine Firma, deren Vorlieferanten global beheimatet sind.

Unabhängig davon müssen jedoch alle Organisationen ihren Fokus auf drei Kernthemen richten, die in jeder Krise von essenzieller Bedeutung sind. Konkret bedeutet das, dass die österreichischen Unternehmen sowie öffentlichen Institutionen (1) die Digitalisierung, (2) Aus- und Weiterbildung sowie (3) Forschung und Entwicklung stärker vorantreiben müssen. Hier besteht trotz bereits initiierter Vorhaben noch viel Aufholbedarf.

2.1 Digitalisierung als Herausforderung und Grundbaustein zur Krisenfestigkeit

Hilft ein hoher Digitalisierungsgrad Ländern dabei, besser durch die Krise zu kommen? Um dieser Frage nachzugehen, verglichen die Autoren der Digital Evolution Scorecard den Digitalisierungsgrad von 90 Ländern mit dem prozentualen Rückgang des BIP-Wachstums von Q2 2019 bis Q2 2020 (inflationsbereinigt). Auch wenn ein hoher Digital Evolution Score keine Garantie darstellte, konnte eine positive Korrelation zwischen Digitalisierungslevel einer Volkswirtschaft und größerer wirtschaftlicher Widerstandsfähigkeit während der Pandemie ermittelt werden. Es wurde herausgefunden, dass der Digitalisierungsgrad zu mindestens 20 % der wirtschaftlichen Widerstandsfähigkeit der Länder verantwortlich ist. Dies hat mehrere Gründe: Zum Beispiel erwirtschaften Länder mit fortgeschrittener Digitalisierung tendenziell einen größeren Anteil ihres BIPs in High-Tech-Sektoren, in denen die Arbeitskräfte leichter auf Home-Office-Modelle umsteigen können. Darüber hinaus sind digital entwickelte Länder tendenziell besser in der Lage, öffentliche Dienstleistungen online zu erbringen, da sie über eine bessere Infrastruktur verfügen, Erfahrung mit der digitalen Transformation in weiten Teilen des öffentlichen Sektors haben und über zugängliches und erschwingliches Internet verfügen.

Sowohl Staaten als auch Unternehmen, die die digitale Transformation bereits frühzeitig angenommen haben, stehen besser da als Nachzügler. Laut dem Digitalisierungsindex des deutschen Mittelstands, der den Status Quo zum Thema Digitalisierung deutscher Industrieunternehmen untersucht, gaben 88 % der Vorreiterunternehmen an, dank digitaler Lösungen besser, schneller und flexibler auf die Krise reagieren zu können. Im Durchschnitt stimmten dieser Aussage nur 41 % der befragten Unternehmen zu.

Ernüchterung zum tatsächlichen Stand der Digitalisierung bei vielen Unternehmen

Eine Mitte November 2020 veröffentlichte Studie des deutschen IT-Branchenverbandes Bitkom untersuchte den Stand der Digitalisierung deutscher Unternehmen. Eine Erkenntnis war, dass heute nur noch 27 % der Unternehmen sich als Vorreiter bei der Digitalisierung bezeichnen würden. Dieser Wert verringerte sich im Laufe der vergangenen zwei Jahre drastisch, lag er doch 2019 noch bei 39 %. Eine ähnliche Tendenz wird auch bei heimischen Unternehmen beobachtet. Als Nachzügler bezeichnen sich aktuell 71 % der Unternehmen (2019 lag dieser Wert bei nur 55 %). Vielen Unternehmen führte die Krise vor Augen, welche digitalen Abläufe funktionieren und welche nicht. Dadurch schätzen Unternehmen ihre eigenen digitalen Fähigkeiten nun realistischer ein.

Telearbeit als erster, essenzieller Ansatzpunkt

Gerade das Home-Office hat während der Coronakrise mit Empfehlungen von Regierungen massiv an Bedeutung gewonnen. Schon in den letzten zwei Jahren konnte in Österreich ein Trend in Richtung Home-Office festgestellt werden. Eine Umfrage im Jahr 2019 ergab, dass sich die Nutzung seit 2017 verdoppelt hatte. Die physische Anwesenheit im Büro nimmt bei der Mehrheit der Unternehmen noch einen hohen Stellenwert ein. Mit der Coronakrise hat sich Home-Office als Arbeitsmodell auf eine größere Zielgruppe ausgeweitet. Agenda Austria schätzt das Home-Office-Potenzial aller Arbeitnehmer in Österreich auf 34 Prozent und somit auf Platz 8 aller EU Länder.

Die Coronakrise hat hierbei die Einführung von Home-Office maßgeblich vorangetrieben. Im Zuge von über 50 von Arthur D. Little durchgeführten Interviews mit CEOs und anderen Senior Executives schilderten diese oftmals sehr bildhaft, wie stark Digitalisierung in der Krise geholfen hat. So beispielsweise Achim Kaspar, Vorstand beim Verbund: „Als Betreiber kritischer Infrastruktur sind wir Krisen gewohnt und haben ein eingespieltes Krisenmanagement. Die Coronakrise hat uns aber dabei geholfen, Dinge, die wir lange diskutiert haben, endlich umzusetzen. Beispielsweise wurde die Einführung von Kollaborationstools quasi über Nacht akzeptiert und ich konnte alle Kritiker überzeugen. Statt bisher 100 konzerninternen Videokonferenzen pro Woche kommen wir mittlerweile auf bis zu 2.000 pro Tag.“

Dies steht sinnbildlich dafür, wie es vielen Unternehmen in der Krise ergangen ist. In einer globalen Umfrage mit 250 ITFührungskräften haben 73 Prozent angegeben, dass sich VideoConferencing-Tools wie Zoom, Cisco WebEx oder GoToMeeting während der Coronakrise als überlebensnotwendig herausgestellt haben, 65 Prozent bejahten diese Aussage bei Kommunikationstools wie Slack, Microsoft Teams oder Google Chat. Des Weiteren haben 76 Prozent der IT-Führungskräfte die Nutzung von Cloud-Plattformen wie Amazon Web Services oder Microsoft Azure während der Coronakrise erhöht. 66 Prozent wollen die Cloud-Dienste und -Anwendungen auch weiterhin nutzen und 60 Prozent planen, ihre Cloud-Ausgaben zukünftig zu steigern.

Selbst wenn die Nutzung digitaler Kommunikationskanäle und Cloud-Dienste steigt, weist die deutsche Telekom im Digitalisierungsindex Mittelstand 2020/2021 darauf hin, dass 40 % der Unternehmen ihre Investitionspläne für Themen wie Blockchain, KI, Robotik und Augmented und Virtual Reality (AR/ VR) zurückstellen wollen. Auch hier ist in Österreich die gleiche Tendenz beobachtbar. Unternehmen sind sich ihrer Position auf ihrem Weg zur digitalen Transformation häufig nicht bewusst. Angesichts der zukunftsträchtigen Wertversprechen und des internationalen Wettbewerbs in den genannten Bereichen sollte die Bedeutung dieser Technologien für die heimischen Betriebe zeitnah reevaluiert werden. Ein kontinuierlicher Digital Health Check, wie er beispielsweise von Arthur D. Little durchgeführt wird, kann dabei helfen, stets den Überblick über den Digitalisierungsstand des Unternehmens zu bewahren.

Arthur D. Littles Digital Shift und Digital Health Check

Kunden aus dem produzierenden Gewerbe geben oft zu bedenken, dass ihre Organisation niemals ein „digitales Unternehmen“ werden würde. Beim Gedanken an Digitalisierung glauben viele, den Weg von Amazon und Co gehen zu müssen. Das ist jedoch nicht unbedingt der Fall, denn digital zu sein hat viele Formen. Basierend auf Projekterfahrung mit traditionellen, „nicht-digitalen“ Unternehmen hilft Arthur D. Littles Digital-Shift-Modell Organisationen dabei, zu verstehen, was es für sie bedeutet, ein „digitales Unternehmen“ zu werden und ein digitales Gleichgewicht zu erreichen. Die Schlüsselfrage lautet: „Wie sollte Unternehmen X im Zeitalter der Digitalisierung aussehen?“ Das Digital-Shift-Konzept inkorporiert einige der Hauptprobleme, mit denen traditionelle Unternehmen auf ihrer digitalen Reise konfrontiert sind und gibt Einblicke bzw. zeigt Wege auf, wie diese überwunden werden können.

In der täglichen Beratungspraxis hat sich gezeigt, dass ein Assessment des Digitalisierungsstandes mittels eines umfassenden Analyserasters für viele Unternehmen elementar ist, um erstens detailliert den Stand in den einzelnen Digitalisierungsdomänen (z. B. Ecosystem & Processes, People & Culture, Data & Analytics, etc.) und Wertschöpfungsstufen (z. B. Sales & Marketing, HR, Operations, etc.) zu erheben und zweitens im Unternehmen Konsens über die Prioritäten zu schaffen. Danach kann bzw. soll in einem nächsten Schritt ein dezidiertes Transformationsprogramm aufgesetzt sowie umgesetzt werden. Eine ausreichende Priorisierung durch das Management inklusive Budgetierung der notwendigen Ressourcen ist dabei essenziell. Darüber hinaus hat sich ein regelmäßiges, stringentes Monitoring der Maßnahmen in zahlreichen Klientensituationen bewährt und wurde auch von den Interviewpartnern unserer Studie als fundamentale Komponente zur Bewertung des Fortschritts bestätigt.

Regierungen können und müssen die richtigen Impulse zur Digitalisierung geben

Für langfristige Krisenfestigkeit bedarf es einer soliden digitalen Infrastruktur und effizienter E-Government-Lösungen. Österreichs Platz 13 im DESI-Ranking 2020 unterstreicht das vorhandene Verbesserungspotenzial, das vor allem durch das schlechte Abschneiden im Bereich „Konnektivität“ ersichtlich wird. Hier belegt Österreich EU-weit nur den 22. Rang. Wenngleich die weitreichende Mobilfunkabdeckung positiv hervorzuheben ist, liegt Österreich beim Ausbau und der Nutzung von High-Speed-Breitbandfestnetz (VHCN) klar hinter dem EU-Durchschnitt.

Trotz digitaler Aktionspläne und angekündigter Breitbandoffensiven hat Österreich in diesem Bereich in vielerlei Hinsicht Aufholbedarf. Negative Konsequenzen werden vor allem im internationalen Standortwettbewerb erwartet. Österreichische Unternehmen brauchen hohe Bandbreite sowohl im Festnetz als auch im Mobilfunk, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Daher gilt es, den 5G- und Breitband-Ausbau weiter zu fördern und konkret umzusetzen. Laut den Plänen der Bundesregierung sollen bis zum Jahr 2026 rund 1,4 Milliarden Euro in den Breitbandausbau investiert werden. Dies ist bereits ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung, wobei hier ein sowohl bedarfsorientierter als auch transparenter Ausbau von essenzieller Bedeutung ist.

Wie eine Anfang 2020 durchgeführte Studie von Arthur D. Little zeigte, gibt es innerhalb der Überkategorie Digitalisierung noch viele weitere Handlungsfelder, in denen die COVID 19 Pandemie Schwächen in der öffentlichen Verwaltung offenbarte. Neben dem erwähnten Ausbau der digitalen Infrastruktur sollten Themen wie E-Government, Digitalisierungsfinanzierung, Aufbau strategischer Allianzen und Datennutzung stärker in den Fokus rücken.

2.2 Aus- und Weiterbildung sowohl von privater als auch öffentlicher Seite

Die Notwendigkeit, Mitarbeiter während der Karriere im Unternehmen fortzubilden, wird dieser Tage kaum noch bestritten. Trotz der Entwicklungen hin zu digitalem, ortsunabhängigen Arbeiten, das während der Coronakrise für viele zum Standard geworden ist, finden noch immer 63 % der beruflichen Weiterbildungen im Präsenzformat statt. Die Akzeptanz für digitale Lernformate ist allerdings in allen Bevölkerungsgruppen gestiegen. Ob dieser Effekt nachhaltig ist, wird sich erst noch zeigen.

Generell nimmt die Zahl der Unternehmen, die ihre Mitarbeiter ausbilden, kontinuierlich zu. So haben in Deutschland 2019 knapp 90 % der Dienstleistungsbetriebe ihre Mitarbeiter ausgebildet, in Industriebetrieben lag diese Zahl bei immerhin gut 80 %. Trotz Pandemie planten mehr als zwei Drittel der österreichischen Unternehmen, an ihren Weiterbildungsbudgets festzuhalten. Als problematisch stellen sich die Unterschiede in der Nutzung digitaler Lerninhalte für die unterschiedlichen Zielgruppen dar. Am meisten profitieren im Moment die Höhergebildeten vom Onlinelernen, da Inhalte für diese Gruppe digital besser aufbereitet werden können. Es zeigt sich, dass vor allem Menschen ohne formalen Bildungsabschluss stärker angesprochen werden müssen. Hier lässt sich eine Diskrepanz zwischen einer generell großen Bereitschaft für, aber fehlender konsequenter Umsetzung von Weiterbildungsinitiativen feststellen.

Gleichzeitig gibt es im Bereich der digitalen Kompetenzen vielerorts großen Nachholbedarf, der auch von Angestellten als solcher wahrgenommen wird. Laut einer Studie des GallupInstituts ist nur gut ein Viertel der deutschen Arbeitnehmer der Meinung, dass ihr Arbeitgeber sie voll und ganz dabei unterstützt, zukunftsrelevante Fähigkeiten zu erlangen. Auch in Österreich ist der Wunsch nach beruflicher Weiterentwicklung (55 % Zustimmung) ganz oben auf der Liste für das Arbeitsjahr 2021. Bedenklich ist, dass global gesehen durchschnittlich 46 % der Mitarbeiter der Aussage zustimmen, dass ihr Arbeitgeber im Vergleich zum Angebot vor Covid-19 „Upskilling“- Möglichkeiten reduziert hat. Umso wichtiger ist es nun, dass Unternehmen Initiativen setzen und bestehende Möglichkeiten wahrnehmen, um ihren Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich die in Zukunft geforderten Fähigkeiten anzueignen. Auffällig ist hier, dass neben der Nachfrage zur Entwicklung technischer Skills auch „soziale“ Fähigkeiten wie Führung und Management sehr gefragt sind.

Österreichs Talente- und Fachkräfteentwicklung auf dem Prüfstand

Die öffentliche Hand kann, im Unterschied zur Privatwirtschaft, der Bevölkerung schon viel früher mit adäquaten, zukunftsorientierten Bildungsmöglichkeiten unterstützend zur Seite stehen. Dies beginnt bereits bei der vorschulischen Bildung und zieht sich bis hin zur universitären Ausbildung.

Zusätzlich besteht für Regierungen die Möglichkeit, die regulatorischen Rahmenbedingungen dahingehend anzupassen, dass dem Fachkräftemangel sowohl innerhalb Österreichs als auch mit Hilfe ausländischer Arbeitskräfte gegengesteuert werden kann.

Qualifizierte Arbeitskräfte als Schlüssel zur Zukunftssicherung

Das Problem des Fachkräftemangels wird von der Wirtschaft, im Besonderen auch von der Industrie, bereits seit geraumer Zeit thematisiert. Laut einer Studie des Industriewissenschaftlichen Instituts (IWI) fehlen beispielsweise rund 24.000 IT-Fachkräfte in Österreich. Im EU-Vergleich zählt Österreich damit zu den negativen Spitzenreitern. Einer Studie der Wirtschaftskammer Österreich zufolge gaben 2020 mehr als 60 % der heimischen Unternehmen an, sehr bzw. eher stark vom Fachkräftemangel betroffen zu sein. Besonders auch in Handwerks- und Technikerberufen herrscht ein großer Mangel an qualifizierten Arbeitskräften. Mehr als 70 % der befragten Unternehmen gehen in den kommenden Jahren von einer weiteren Verschärfung der Situation in ihrer Branche aus. In diesem Zuge wird von den Betrieben auch der Wunsch nach politischen Maßnahmen zur Reduktion des Fachkräftemangels geäußert.

Mit der CoV-Joboffensive wird in Österreich bereits ein wichtiger Lösungsansatz zur Reduktion der Arbeitslosigkeit und zur Ausbildung von Fachkräften verfolgt. Für 2020 hat die Bundesregierung 700 Millionen Euro für Ausund Weiterbildungen für über 100.000 Arbeitslose mit Hilfe des Arbeitsmarktservice (AMS) zur Verfügung gestellt. Diese wurden auf Qualifizierung (485 Mio.), Beratungs- und Betreuungseinrichtungen sowie das Unternehmensgründungsprogramm (102 Mio.), den Qualifizierungsbonus (58 Mio.) und die Beschäftigungsförderung in sozialökonomischen Betrieben und gemeinnützigen Beschäftigungsprojekten (55 Mio.) verteilt. Für 2021 sind 428 Millionen Euro veranschlagt. Hiermit will man Menschen für den erwarteten Konjunkturaufschwung vorbereiten. Die Schwerpunkte der Initiative liegen neben Qualifikationen im Bereich der Digitalisierung, Pflege und Gesundheit und Nachhaltigkeit auch in dem für die Industrie besonders bedeutsamen MINT-Bereich. Angesichts der über 450.000 Arbeitslosen (2020) kann diese Initiative nur einen Teil der dringend notwendigen Arbeitsmarktoffensive darstellen.

2.3 Forschung und Entwicklung als zentrale Hebel zur Repositionierung

Im Bereich der Forschung und Entwicklung stehen Unternehmen und der öffentliche Sektor vor besonders großen Herausforderungen. Zum einen stehen einige Unternehmen Liquiditätsengpässen gegenüber, die für die absehbare Zeit auch weiterbestehen werden. Die vorhanden Mittel werden deshalb präferiert dafür eingesetzt, den operativen Betrieb aufrechtzuerhalten, während die Budgets für nicht unbedingt notwendige Projekte oder Anschaffungen gekürzt oder gestrichen werden. Zum anderen weisen Investitionen in Forschung und Entwicklung im Schnitt eine hohe Rendite sowohl monetär als auch bezüglich der Schaffung von Arbeitsplätzen auf, was für den Weg aus der Krise von besonderer Bedeutung ist.

Sinkende Investitionen beeinflussen regionale Entwicklung und Innovationspotenzial negativ

Klein- und Mittelbetriebe (KMU) sind besonders stark von der Coronakrise betroffen. Dass KMU zu 60 Prozent der Umsätze, Bruttowertschöpfung und Investitionen in Österreich beitragen und Arbeitgeber für rund zwei Drittel aller Beschäftigten (Stand 2017) sind, macht die Lage besonders prekär. Speziell die sogenannten Leitbetriebe tragen maßgeblich zum Wohlstand in ländlichen Regionen bei.

Investitionsrückgang übersteigt das Ausmaß der Finanzkrise 2007/08

Zu Beginn der Pandemie haben österreichische Unternehmen laut einer im Auftrag der Europäischen Investitionsbank (EIB) durchgeführten Umfrage ihre Investitionsvorhaben noch stärker zurückgefahren als die europäischen Unternehmen insgesamt. So gaben in einer im Zeitraum von April bis August 2020 durchgeführten Studie rund 54 % der Unternehmen hierzulande an, weniger investieren zu wollen als ursprünglich geplant. Dem standen 45 % bei europäischen Unternehmen allgemein gegenüber. Die von der Bundesregierung beschlossene COVID-19-Investitionsprämie, die entsprechende Ausgaben zu 7 % bzw. 14 % (in den Bereichen Digitalisierung, Ökologisierung und Gesundheit) fördert, ist ein Instrument, das zusätzliche Anreize schafft und schnell auf breites Interesse gestoßen ist. So haben bereits im Oktober 2020 57 % der befragten Unternehmen die Prämie in Anspruch genommen. Nichtsdestotrotz muss bedacht werden, dass die Investitionsaktivität von Unternehmen bei hoher Unsicherheit gehemmt bleibt. Nach der Finanzkrise 2008 dauerte es bis zum Jahr 2015, um das Investitionsniveau von vor der Krise wieder zu erreichen.

Adaptierungsbedarf von F&E-Förderung der öffentlichen Hand

Österreichs Forschungsquote liegt im OECD-Vergleich mit 3,19 % (in % des BIP) deutlich über dem Durchschnitt (~2,4 %). Zwei Drittel der gesamten F&E-Investitionen wurden im Jahr 2018 von privaten Unternehmen getätigt, wobei vor allem die Investitionen ausländischer Unternehmen positiv hervorzuheben sind. Rund 25 % der privaten F&E-Investitionen stammen von Tochtergesellschaften ausländischer Mutterunternehmen, was die Attraktivität Österreichs als Wirtschaftsstandort klar ersichtlich macht.

Adjustierungsbedarf kann in der Aufteilung der Förderung auf die verschiedenen Bereiche und zum anderen in der Programmgröße (maximal möglicher Förderungsbetrag) festgestellt werden. Im Jahr 2017 waren nur rund 14 % der gesamten direkten Bundesförderungen dem Bereich „Grundlagenforschung, angewandte Forschung und experimentelle Forschung“ zuzuordnen. Um langfristige und nachhaltige Wohlstandsinvestitionen tätigen zu können, braucht es ein tragfähiges F&E-Budget, das nicht nur eine starke Grundlagenforschung, sondern auch die Kommerzialisierung davon mittels angewandter F&E sowie sozial- und geisteswissenschaftlicher Begleitforschung ermöglicht.

3. Konkrete Handlungsempfehlungen und Beispiele

Für den Wirtschaftsstandort Österreich und im Speziellen für die österreichische Industrie können auf Basis der im Rahmen dieser Studie durchgeführten Interviews, Case-Studies und Experteneinschätzungen konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, die essenziell für die Stärkung der heimischen Krisenfestigkeit sind. Die zu setzenden Maßnahmen beziehen sich auf die drei branchenübergreifenden Kernthemen Digitalisierung, Aus- und Weiterbildung sowie Forschung und Entwicklung, die als grundsätzliche Hebel für öffentliche Einrichtungen sowie die Privatwirtschaft identifiziert wurden.

3.1 Für Unternehmen

Digitalisierung

1. Produktion für Industrie 4.0 rüsten: Unternehmen müssen jetzt die digitale Infrastruktur für Anwendungsfälle, die womöglich erst in den kommenden Jahren umsetzbar sein werden, aufbauen.
   
   1. Trendmonitoring etablieren: Dies sichert den Unternehmen die notwendige Handlungsfähigkeit, um situativ auf neueste technologische Trends reagieren zu können.
   2. Digitalisierungspotenzial von Produktionsprozessen identifizieren: Industrieunternehmen müssen dabei großes Augenmerk auf Effizienzgewinne in der Produktion (z. B. durch die Einführung eines CampusNetzwerks) legen, um bezüglich der Kostenbasis kompetitiv bleiben zu können. 

Beispiel: Campus-Netzwerk für die Produktion in der Papierindustrie

Hamburger Containerboard, ein Unternehmen der österreichischen Prinzhorn-Gruppe, setzte einen wichtigen Schritt zur Digitalisierung von Produktionsprozessen mit der Konzeption zur Einführung eines Campus-Netzwerkes. Das Unternehmen produziert hochwertige Wellpappenerrohpapiere für Kunden in ganz Europa. Als Vorreiter in der Branche ergriff man im vergangenen Jahr die Initiative, die strategische Krisenfestigkeit zu überdenken und konkrete Schritte in diese Richtung einzuleiten. Das Campus-Netzwerk soll dabei die Basis für innovative Industrie-4.0-Anwendungen in den Produktionsstätten darstellen. Um eine flexible und zukunftssichere Architektur zu gewährleisten, wurde unter anderem auch ein Migrationspfad von LTE zu 5G skizziert. Dabei wird die Attraktivität der Anwendungsfälle für die folgenden Jahre auf Grundlage der jeweiligen Konnektivitätsvoraussetzungen evaluiert und so Trendmonitoring in diesem Bereich institutionalisiert. Damit ebnet das Unternehmen den Weg zur langfristigen Krisenfestigkeit, da so nicht nur klassische (z. B. digitale Lagerverwaltung oder Digitalisierung der Kommunikation Mensch-Maschine), sondern auch hochanspruchsvolle IoT-Themen (z. B. Industrial AR/VR, Autonomous Mobile Robots), deren Etablierung am Markt teilweise erst in ein paar Jahren erwartet werden, angegangen werden können.

2. Leistungsangebot kontinuierlich digitalisieren: Es liegt in der Natur gewisser Industriebranchen, dass Produkte nur zu einem gewissen Grad digitalisiert werden können.
   
   1. „Servitization“ der Produkte vorantreiben: Aus diesem Grund müssen Industrieunternehmen die Möglichkeit, ihre Produkte durch digitale Elemente anzureichern, stets im Blick behalten.
   2. Potenzial als Zulieferer für Wachstumsmärkte der Digitalisierung laufend evaluieren: Sollten die Digitalisierungsoptionen des Leistungsangebots begrenzt sein, müssen Unternehmen den Fokus auf die Marktentwicklung richten, um als Zulieferer von Unternehmen in neuaufkommenden Industriezweigen agieren zu können.

Beispiel: Inspektion mit der Drohne statt dem Kran

Der Salzburger Kranhersteller Palfinger begann bereits vor der Krise, die Digitalisierung als integralen Bestandteil der Unternehmensvision zu verankern. Mit Hilfe des unternehmenseigenen Corporate Incubator Palfinger 21st, der sich mit unterschiedlichen Innovationsfeldern zur Weiterentwicklung der Produkte und Services auseinandersetzt, konnte das Joint Venture Strucinspect erfolgreich entwickelt und anschließend ausgegründet werden. Wurden Eisenbahn- und Straßenbrücken traditionellerweise mit Hilfe von Kränen auf ihren Zustand überprüft, kann nun durch den kombinierten Einsatz von Drohnen, multispektraler Sensorik, künstlicher Intelligenz und dreidimensionaler Datenverarbeitung die Überprüfung in wesentlich kürzerer Zeit erfolgen. Außerdem sind Sperren der Bauwerke für den Verkehr nicht mehr erforderlich. Damit wurde eine einst physische Leistungserbringung fast gänzlich digitalisiert und die „Servitization“ des Leistungsangebots stark vorangetrieben.

Aus- und Weiterbildung

1. Holistische Weiterbildungskonzepte entwickeln: Es muss Arbeitnehmern die Möglichkeit geboten werden, sich im beruflichen Umfeld zukünftig geforderte Fähigkeiten anzueignen.
   
   1. Individualisierung der Weiterbildung: Dem Wunsch nach beruflicher Weiterentwicklung müssen Arbeitgeber vermehrt durch individuell angepasste Weiterbildungsmöglichkeiten nachkommen, um ihre Mitarbeiter adäquat auf die Herausforderungen nach der Krise vorzubereiten.
   2. Miteinbezug aller Mitarbeiter: Unternehmen sind dazu angehalten, ein holistisches Weiterbildungsprogramm, das Mitarbeiter in sämtlichen Positionen im Unternehmen anspricht, zu entwickeln.

Beispiel: Corporate University in produzierenden Unternehmen

Ein interessantes Beispiel aus der Industrie liefert beispielsweise der oberösterreichische Automobilzulieferer MIBA. Unter dem Motto „Lifelong Learning“ bietet der Konzern ein holistisches Angebot zur Aus- und Weiterbildung von der Lehre bis hin zur Executive Education an. Während viele Programme mit Fokus auf die Fachbereiche direkt von MIBA aufbereitet und angeboten werden, schaffte das Unternehmen zusätzlich die Möglichkeit, durch Kooperationen mit externen Bildungsinstitutionen den Mitarbeitern Bildungsnachweise z. B. im Bereich Leadership anzubieten.

2. Digitale Weiterbildungstools einführen: Es müssen vor allem auch Industrieunternehmen das Potenzial digitaler Tools erkennen und diese im Rahmen der betrieblichen Erfordernisse möglichst zielführend einsetzen.
   
   1. Individualisierung der Formate anstreben: Chancen bieten sich hier beispielsweise auch in der Zusammenarbeit mit Toolanbietern, die die Lerninhalte an den unternehmensspezifischen Kontext anpassen.
   2. Nutzung von Digitalformaten institutionalisieren: Mitarbeitern muss eine möglichst ansprechende und einfache Handhabung der Digitaltools ermöglicht (z. B. durch Gamification-Elemente) sowie ein Zeitbudget für die Nutzung gegeben werden.

Beispiel: Digitale Tools für betriebsspezifischen Herausforderungen

Neben den bereits etablierten digitalen Weiterbildungskonzepten in Form von Webinaren, Intranet-Tools und Ähnlichem kommen immer wieder neue Konzepte auf den Markt, die Unternehmen und ihren Mitarbeitern die berufliche Weiterbildung erleichtern. Sowohl DAX-Konzerne wie VW, Siemens oder BASF als auch diverse KMU arbeiten mit dem Start-up Masterplan zusammen, das ein umfassendes und vielfältiges Portfolio an Lerninhalten anbietet. In einem Format, das in der Benutzerfreundlichkeit der Handhabung von Netflix und Co ähnelt, können Unternehmen auch eigene Inhalte, beispielsweise zur betriebsspezifischen Bedienung von Maschinen- oder Sicherheitsunterweisungen, anbieten, was eine attraktive Alternative zu momentanen Lösungen darstellt.

Exkurs: Vielfältige Anwendungsbeispiele von Mixed Reality sowohl für Schulungen als auch Beratungsprojekte0

Finden AR-Brillen wie die Microsoft Hololens häufig in der Fernwartung von Produktionsmaschinen Einsatz, so dient die Technologie Unternehmen in der Automobilindustrie beispielsweise auch zur Schulung von Mitarbeitern. Durch die Darstellung wichtiger Informationen, die als sogenannte Pins an den gewissen Stellen des Fahrzeugs in der Form eines Hologramms erscheinen, können Arbeitsabläufe zur Prüfung des Fahrzeugs vereinfacht werden. Für Techniker werden Informationen zu Bauteilen oder Maßen sowie Dokumentationsvideos intuitiv dargestellt. Dank dieser Technologie kann nicht nur die Prüfqualität gesteigert, sondern auch die Anlernphase neuer Mitarbeiter reduziert und eine effiziente und fehlerlose Schulung sichergestellt werden.

Abgesehen von Schulungszwecken fanden AR-Brillen während der Krise zusätzliche Anwendungsgebiete. Als weltweit Reise- und Kontaktbeschränkungen eingeführt wurden, änderte sich der Arbeitsalltag sämtlicher Geschäftsreisender. So mussten sich auch Unternehmensberatungen wie Arthur D. Little auf die neuen Gegebenheiten, die den persönlichen Kundenkontakt einschränkten, einstellen. Als nun ein österreichisches Industrieunternehmen um ein Beratungsprojekt zur Definition neuer Zukunftsoptionen anfragte, stand man vor der Herausforderung, dass es internationalen Fachexperten aus dem Netzwerk von Arthur D. Little aufgrund der Reisebeschränkungen nicht möglich war, das Unternehmen vor Ort in Österreich kennenzulernen. Da es jedoch zu Beginn des Projektes unumgänglich war, die Situation des Kunden detailliert zu verstehen, mussten alternative Wege gefunden werden. Zur Sicherstellung höchster Geheimhaltung wurde von Videobzw. Fotoaufnahmen der Produktionsstätte abgesehen. Stattdessen wurden AR-Brillen eingesetzt, um den externen Experten und Expertinnen einen realitätsnahen virtuellen Rundgang der Produktion zu ermöglichen. Aufgrund des Funktionsspektrums von AR-Brillen wurde dadurch nicht nur ein allgemein holistischeres, sondern bei Fragen zu Produktionsabläufen und Maschinen auch ein deutlich detaillierteres und tiefergehendes Verständnis geschaffe.

Forschung und Entwicklung

1. Tiefgreifende Erneuerung der Firmenbasis anstreben: Kapitalintensive Industrieunternehmen müssen sich konkret mit der Frage auseinandersetzen, welches Wertversprechen, und nicht welche Produkte/Services, sie ihren Kunden anbieten.
   
   1. Vom Produkt-/Service-Gedanken hin zum zukünftigen Wertversprechen: Nur so kann antizipiert werden, mit Hilfe welcher Investitionen das aufgebaute Knowhow und die bestehenden Ressourcen in Zukunft vom Markt als wertvoll angesehen werden und tatsächliche Kundenprobleme lösen.
   2. Kernkompetenzen im Kontext der Digitalisierung definieren: Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen müssen dabei auf die Schnittmenge der unternehmensinternen Kernkompetenzen und den technologischen Trends bzw. Herausforderungen fokussiert werden.

Beispiel: 3D-Druckverfahren in der Metallverarbeitung

Gerade in der verarbeitenden Industrie entstehen diverse innovative Konzepte, die bestehende Produktionsprozesse massiv verändern und dabei oftmals auch Ressourcen schonen und Wettbewerbsvorteile ermöglichen. Als konkretes Beispiel sei der 3D-Druck in der Metallverarbeitung genannt, die je nach Industrie und Region aktuell jährliche Wachstumsraten von 30-100 % aufweist. Durch das sogenannte Direct Metal Laser Sintering (DMLS) können digital konzipierte Teile aus ultrahartem Stahl Schicht für Schicht aufgetragen und gebunden werden. Der Vorteil zu konventionellen Technologien besteht vor allem darin, dass komplexere, individualisierte Teile mit stark verkürzter Vorlaufzeit und in kleineren Stückzahlen produziert werden können. Fast täglich kommen neue Anwendungsbeispiele hinzu und bereits jetzt wird eine Reihe an Produkten – von Kniegelenken bis hin zu hochkomplexen Bremsteilen für Sportwägen oder stark gewundenen Komponenten in der Luftfahrt – durch dieses Verfahren hergestellt. Industrieunternehmen, die diese Technologie in ihr Leistungsportfolio aufnehmen, können sich am Markt aufgrund ihres Wertversprechens (höchst qualitative, komplexe Metallkomponenten) profilieren und ihre Kernkompetenzen erweitern. Wenig überraschend erfordert DMLS viel technisches Know-how und die richtige Infrastruktur. Auch hier nehmen einzelne österreichische Unternehmen, wie beispielsweise Schoeller-Bleckmann, bereits eine Vorreiterrolle ein.

2. F&E auf Schlüsseltechnologien von strategischer Relevanz ausrichten: Die Coronakrise hat uns vor Augen geführt, dass wir in Österreich, aber auch innerhalb der Europäischen Union, großen Rückstand in der Forschung und Entwicklung von Schlüsseltechnologien (z. B. künstliche Intelligenz oder Robotertechnik) aufweisen.
   
   1. F&E mit ESG und anderen Megatrends in Einklang bringen: Neben ESG-verwandten Themen wie der Mobilität oder der nachhaltigen Energiegewinnung und -speicherung zählen auch übergeordnete Bereiche wie Cybersecurity zu den Feldern, die Unternehmen als Schlüsselkompetenz für sich beanspruchen müssen.
   2. Unternehmensvision und -mission laufend hinterfragen: F&E ist immer auch mit Erwartungen an die Zukunft verbunden. Unternehmen müssen sich proaktiv zu diesen Zukunftsthemen positionieren, um langfristig vor regulatorischen Hürden gefeit zu sein und im besten Fall von Forschungsunterstützungen öffentlicher Institutionen profitieren zu können.

Beispiel: Innovation durch F&E in strategischen Zukunftsthemen

Ein österreichisches Erfolgsbeispiel ist hier die VARTA Micro Innovation. Deren Standort in Graz stellt gleichzeitig den globalen Forschungs- und Innovationshub der multinational agierenden VARTA AG dar, die Innovations- und Technologieführerin bei Lithium-IonenMikro-Batteriezellen ist. Die Forschungsaktivitäten des Unternehmens konzentrieren sich auf Batteriezellen mit erhöhter Leistungsfähigkeit bzw. Energiedichte. Aufgrund der Fokussierung der F&E-Anstrengungen auf eine Schlüsseltechnologie in strategischen Zukunftsthemen kann das Unternehmen Fördermittel abschöpfen. Im konkreten Fall sind dies Mittel, die von der EUKommission im Rahmen des IPCEI (International Project of Common European Interest) zur Verfügung gestellt werden.

3.2 Für den Staat

Digitalisierung

1. Infrastrukturelle bzw. regulatorische Rahmenbedingungen sowie Amtswege an die Digitalisierung anpassen: Die Coronakrise hat uns vor Augen geführt, wie stark Unternehmen auf eine gut ausgebaute High-SpeedBreitbandverbindung angewiesen sind. Insbesondere mit Blick auf die den Unternehmen bevorstehenden Herausforderungen im weiteren Verlauf der Pandemie, aber auch für die Zeiten danach, müssen Regierungen den Anforderungen der Unternehmen im internationalen, digitalen Wettbewerb gerecht werden. Konkrete Forderungen sind.
   
   1. Flächendeckenden und sicheren High-SpeedBreitbandausbau fördern: Dabei ist für die Wirtschaft die Erschließung ruraler Regionen prioritär, z. B. mit Hilfe geeigneter Förderinstrumente, zu verfolgen. In weiterer Folge ist die Verringerung der Latenz und die Erhöhung der Kapazität anzustreben. Ebenso sollte die Abhängigkeit von einzelnen Infrastrukturanbietern durch regulatorische Steuerung im Sinne der IT-Sicherheit frühzeitig unterbunden werden (Möglichkeit eines Single Point of Failure muss verhindert werden).
   2. Rechtliche Rahmenbedingungen anpassen: Das Insolvenz- bzw. Gesellschaftsrecht sollte für risikoreiche, innovative Start-ups/Unternehmen in Schlüsselindustrien attraktiver gestaltet werden.
   3. Sämtliche Amtswege digitalisieren (E-Government): Die Benutzerfreundlichkeit und Bekanntheit bestehender Lösungen (z. B. der digitalen Signatur) sollte weiter erhöht, E-Government-Lücken geschlossen (beispielsweise virtuelle Bauverhandlungen/ Gemeinderatssitzungen, Notartermine) und registerübergreifende Lösungen (Single Sign-On oder gemeinsamer Authentication Provider) eingeführt werden

Beispiele: IT-Infrastrukturausbau in Südkorea, Insolvenzrecht in den USA und Dubai sowie E-Government in Estland und Großbritannien

In Südkorea wird vermehrt in kritische Elemente der digitalen Infrastruktur investiert. Als Reaktion auf die Covid-19-Pandemie hat die südkoreanische Regierung beispielsweise beschlossen, Initiativen im Bereich 5G und Cloud zu forcieren. Dafür ist bis zum nächsten Jahr ein Pilotprojekt geplant, um 15 Netzwerke der Zentralregierung und von Regionalregierungen in Südkorea auf 5G umzustellen. Die Zulassungssteuer für Mobilfunkanbieter zur Errichtung von Mobilfunksendemasten wird verringert und 15 Prozent aller Informationssysteme der öffentlichen Verwaltung auf Cloud-Server verlagert. Dies soll einen fundamentalen Beitrag zur Ausfallsicherheit der ITInfrastruktur leisten.

In Dubai liegt mit dem Insolvenzgesetz der Fokus darauf, angeschlagenen Unternehmen eine zweite Chance zu geben, indem es Forderungen nach einem vorgegebenen Zeitraum nachzahlen kann. Als Vorbild für dieses Gesetz dienten die „Chapter 11 Proceedings“ im US-Insolvenzgesetz. In Estland, beispielsweise, kann die Öffentlichkeit einsehen, welche Gesetze von wem eingereicht wurden, was der Status zu diesen ist und ob es Änderungen im Laufe des parlamentarischen Prozesses gegeben hat. Dies ermöglicht es den Esten und Estinnen, immer informiert zu sein und eine gute Übersicht über die aktuelle Gesetzeslandschaft zu bekommen.68 Die britische Regierung ermöglicht es Unternehmen, öffentliche, zur Vergabe stehende Verträge auf der Plattform Find A Tender einzusehen. Dies erhöht die Transparenz gegenüber der Bevölkerung und kann dadurch Korruption verringern.

2. Themenspezifische Kompetenzzentren aufbauen bzw. stärken: Um Digitalisierungsanstrengungen bestmöglich zu unterstützen, ist es essenziell, die Flut an Informationen zu Technologien und Anwendungsfällen so aufzubereiten, dass die Hürden für die Unternehmen möglichst gering sind.
   
   1. Co-Creation-Plattformen aufbauen bzw. stärken: Der Fokus soll dabei speziell auf KMU sowie das Miteinbeziehen unterschiedlichster Stakeholder (Wissenschaftler, Entrepreneure, Opinion Leader, Think Tanks, Universitäten, etc.) und Formate (Plattform für Best Practices, Peer Reviews, Webinare, etc.) gelegt werden.
   2. Zentrale Hubs etablieren: Ziel muss es sein, bereits in diesem Jahr erste Anlaufstellen in Form von zentralen, themenspezifischen Hubs (Kompetenzzentren für AI, Industrie 4.0, Rapid Prototyping, etc.) zu schaffen.

Beispiele: Kompetenzzentren in Schweden und Finnland

Eine wichtige Informationsquelle für Unternehmen können „Single Points of Contact“ sein, die für bestimmte digitale Themen, wie zum Beispiel für Cybersecurity oder Artificial Intelligence, eine erste Anlaufstelle darstellen. Hier können Unternehmen Informations- und Beratungsleistungen erhalten, Ausund Weiterbildungsangebote finden oder mit anderen Unternehmen und Experten bzw. Wissenschaftlern in Austausch treten. Damit können bestehende Initiativen gebündelt und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden. Zudem können Kompetenzen bzw. Expertisen von Unternehmen klar zugeordnet und so Netzwerkeffekte realisiert werden. Vorreiter ist hier etwa AI Sweden, das nationale Zentrum für künstliche Intelligenz in Schweden. Dieses besteht aus öffentlichen und privaten Organisationen sowie Hochschulen und Forschungseinrichtungen und verfolgt das Ziel, den Einsatz von künstlicher Intelligenz in verschiedensten Gebieten (z. B. E-Health) voranzutreiben. Einen Schritt weiter kann man durch die institutionalisierte Vernetzung unterschiedlicher Stakeholder gehen. Durch eine nationale Co-CreationPlattform kann die Zusammenarbeit zwischen österreichischen Forschern und Unternehmen bzw. Organisationen erleichtert werden. Das finnische Digital, Internet, Materials & Engineering Co-Creation-Netzwerk bietet ebendiesen Mehrwert. DIMECC besteht aus mehr als 2.000 Forschern und 400 finnischen Unternehmen bzw. Organisationen und arbeitet nach dem Ansatz von Open Innovation, Co-Creation und Agile Development mit unterschiedlichen Stakeholdern gemeinsam an verschiedensten Projekten.

Aus- und Weiterbildung

1. Praxisnahe Digital- und MINT-Ausbildung forcieren: Digitale Grundkompetenzen von Arbeitnehmern sind für sämtliche Branchen von elementarer Bedeutung. Die Hauptverantwortlichkeit liegt hier bei den Regierungen, die Bevölkerung mit Hilfe zeitgerechter Inhalte und Formate auf ihrem Bildungsweg auf die Anforderungen im Berufsleben vorzubereiten. Das Stärken praxisnaher Ausbildungsformate wie die duale Ausbildung zählt ebenso zu zukunftsweisenden Initiativen.
   
   1. MINT- und Digitalbildung stärken: Der Zugang zu MINTFächern sollte frühzeitig in pädagogischen Konzepten ermöglicht werden (Kindergärten, Volksschulen) und der Lehrplan sowie die Lehrkonzepte von der Volksschule bis hin zum Schulabschluss müssen umfassend überarbeitet werden (digitales „Kompetenz-Curriculum“, verpflichtender Unterricht in Informatik).
   2. Stärkung der dualen Ausbildung in Zukunftsindustrien: Die Lehrlingsausbildung sollte in allen Berufsrichtungen mit digitalen Kompetenzen aufgewertet und verstärkt auf Berufe in der Digital Economy ausgerichtet werden.

Beispiele: „Digitalkompetenz-Cluster“ und duale Ausbildung in der Schweiz, MINT-Wettbewerbe in Österreich

In der Schweiz wurde der Digitalkompetenz-Cluster entwickelt, der darauf abzielt, basierend auf Inputs von Vertretern aus der Wirtschaft, Berufsbildung und Verwaltung, die Digitalisierung in Lehrpläne miteinzubeziehen und Lehrmethoden anzupassen. Die Website dient dazu, Ausbildende durch konkrete Handlungsempfehlungen zu unterstützen. Weiters wurde die Initiative „Digitalisierung in der Berufsbildung“ umgesetzt, um das Lehrlingsausbildungsangebot (Duale Ausbildung) auf Digitalisierung auszurichten. Dafür wurden die Berufsbilder entsprechend des Einflusses der Digitalisierung angepasst und praxisorientierte Empfehlungen zur Förderung der digitalen Kompetenz gegeben. Mit der „Dualen Akademie“ wird bereits seit drei Jahren in Oberösterreich ein ähnliches Konzept verfolgt. Ab Herbst 2022 soll dieses Bildungsangebot als betriebsnahe Alternative zum Studium in ganz Österreich eingeführt werden.

Im Bereich der MINT-Förderung hat die österreichische Bundesregierung beispielsweise mit dem MINTWettbewerb für Mädchen Initiativen gestartet. Dabei werden Mädchen zwischen drei und 18 Jahren dazu ermutigt, Ideen zur Lösung der Probleme unserer Zeit auf kreative Art und Weise mit Bezug auf die MINTFächer zu präsentieren. Dies ist ein erster Schritt, um MINT-Ausbildung in Österreich stärker in den Fokus zu rücken. In Zukunft könnte man durch institutionalisierte Programme die MINT-Förderung systematisch im österreichischen Bildungssystem integrieren.

2. Attraktivität Österreichs für ausländische Fachkräfte erhöhen bzw. Barrieren abbauen: Die Ausbildung der Bevölkerung in Bereichen, die vom Fachkräftemangel besonders betroffen sind, kann nur langfristig zur Linderung des Problems beitragen. Branchen, die akut um qualifiziertes Personal ringen, muss eine Möglichkeit geboten werden, unbürokratisch auf ausländische Arbeitnehmer zurückgreifen zu können.
   
   1. Vereinfachung der Rot-Weiß-Rot-Karte: Die Beantragung und Genehmigung der Rot-Weiß-Rot-Karte für Fachkräfte sollte weiter vereinfacht und kontinuierlich den Anforderungen der Wirtschaft angepasst werden.
   2. Attraktivität Österreichs durch Incentivierung erhöhen: Ausländischen Studierenden, die Mangelberufe ergreifen (besonders im MINT-Bereich) sollte durch geeignete Incentivierung (z. B. fünfjährige Arbeitserlaubnis nach Studienabschluss) eine langfristige Perspektive geboten werden. Für gewisse Mangelberufe können auch monetäre Anreize (beispielsweise Reduktion der Besteuerung für IT-Fachkräfte nach dem Vorbild Rumäniens) angedacht werden.

Beispiel: Frankreichs Ansatz, IT-Fachkräfte anzulocken

Das „French Tech Visa“ ermöglicht es französischen Unternehmen, von gelockerten Bedingungen für das Recruiting von ausländischen Mitarbeitern zu profitieren. Es gibt keine Diploma-Anforderungen, wodurch auch Mitarbeiter ohne Studienabschluss miteingeschlossen werden.

Forschung und Entwicklung

1. Entbürokratisierung von und Einbezug der Privatwirtschaft bei Förderungen: Obgleich Österreichs Forschungsquote im europäischen Vergleich über dem Durchschnitt liegt, sollte der Fokus und die konkrete Ausgestaltung von Förderungen den Anforderungen im internationalen Standortwettbewerb gerecht werden. Dazu könnte Österreich folgende Maßnahmen ergreifen.
   
   1. Effektivitätssteigerung von Förderungen anstreben: Das Förderangebot sollte übersichtlicher gestaltet, die Anzahl der Programme reduziert und ein nachvollziehbares Tracking etabliert werden. Essenziell ist hierbei auch eine verstärkte Kooperation zwischen und mit Förderagenturen.
   2. Förderungen und Privatinvestitionen kanalisieren: Es sollte eine Möglichkeit geschaffen werden, Privatinvestoren Anreize (z. B. steuerliche Begünstigungen, staatliche Sicherheiten) für Investitionen in einen österreichischen F&EInvestmentfonds, in den auch ein bestimmter Prozentsatz der Fördermittel fließt, zu bieten.

Beispiele: E-Grants in Dänemark und Malaysias CoInvestment Fund

Durch die Vereinfachung und Digitalisierung von Arbeitsprozessen, Vorschriften und Verfahren sollen Ressourcen sowohl für externe Nutzer als auch bei Verwaltungsbehörden freigesetzt werden. Der Zweck von e-grant.dk ist es, Forschern und Unternehmen die Beantragung von Fördermitteln für Forschung und Innovation sowie die Verwaltung der bewilligten Fördermittel zu erleichtern. e-grant.dk wurde auf der Grundlage einer Nutzerumfrage entwickelt, die an allen dänischen Universitäten sowie an ausgewählten Wissenseinrichtungen und Unternehmen durchgeführt wurde. Die Umfrage zeigte einen großen Bedarf an der Reduzierung des Verwaltungsaufwands für Nutzer, sowohl durch stärkere Digitalisierung als auch durch die Vereinfachung von Vorschriften. Durch die Einführung des neuen Systems können Tausende von Benutzerstunden eingespart werden.

Die Covid-19-Pandemie hat Start-ups und TechUnternehmen in Malaysia stark unter Druck gebracht. Unternehmen, die weniger als 2 Jahre aktiv sind, können nicht die entsprechende Erfolgsbilanz vorlegen, um von den staatlichen Unterstützungen Gebrauch zu machen. Der Malaysische Co-Investment Fund (MyCIF), der bereits 2019 aufgesetzt wurde, ermöglicht es Start-ups und KMU Eigenkapitalmittel sowohl von privater als auch öffentlicher Seite zu erhalten. MyCIF investiert dabei einen Ringgit (lokale Währung) pro vier Ringgit, die von der Privatwirtschaft in das förderfähige Unternehmen investiert werden. Ziel dabei ist es, PublicPrivate-Partnerships für Risikokapitalfinanzierungen zu etablieren, effizientere Kanäle für die Auszahlung von staatlichen Mitteln zu schaffen und Privatinvestoren stärker für Risikokapital-Investments zu incentivieren.

2. Interdisziplinarität und Internationalität von Forschungsinitiativen fördern: Eine Reduktion der Programmanzahl darf nicht mit einer Reduktion der vertretenen Disziplinen verwechselt werden. Diese müssen verstärkt miteinander in Beziehung gebracht werden, um so auch „Forschungssilos“ abzubauen und vorzubeugen. Hierbei sollten auch internationale Forschungsprojekte stärker berücksichtigt werden, um Österreich als Forschungsstandort zu festigen und um am globalen wissenschaftlichen Fortschritt teilnehmen zu können.
   
   1. Erhöhung der F&E-Förderungen in Grundlagenforschung, angewandter sowie experimenteller F&E und Begleitforschung: Der Anteil der direkten Förderungen, die diesen Bereichen zugeordnet werden können, soll im Sinne der OutputEffizienz signifikant erhöht werden. Interdisziplinäre Begleitforschung sollte bei technologischen Forschungsinitiativen ebenso als Standard etabliert werden, da so die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle und die Kommerzialisierung aufwändiger F&E-Projekte deutlich erleichtert wird.
   2. Teilnahme an internationalen Forschungsprojekten forcieren: Um Österreichs Status als Hochtechnologieland abzusichern, sollte die Teilnahme heimischer Unternehmen an internationalen Projekten noch stärker gefördert werden. Durch die grenzüberschreitende und fachübergreifende Natur können fachliches Know-how und die vorhandenen Ressourcen in Kooperationsprojekten effektiver und effizienter gebündelt werden.

Beispiel: F&E-Förderung für gemeinsame europäische Interessen

Im Bereich der F&E-Förderung gibt es nicht nur auf nationaler, sondern auch auf internationaler Ebene vielversprechende Beispiele, wie durch Förderungen von Innovationen und Schlüsseltechnologien in die Stärkung des Wirtschaftsstandorts investiert werden kann. Als Vorzeigeprojekt einer internationalen F&EFörderung kann die Forschungsinitiative EUREKA erwähnt werden, an der sich auch mehrere europäische Länder, unter anderem Österreich und Deutschland, beteiligen. Ziel dieser ist es, die Industrie im Bereich der Elektroniksysteme durch die Einbindung internationaler Partner entlang der Wertschöpfungskette zu fördern. Die Schwerpunkte liegen auf ausgewählten Zukunftstechnologien im Bereich Industrie 4.0, intelligente Medizintechnik sowie autonomes Fahren.

Covid-19 hat uns vor Augen geführt, wie schnell und stark abstrakte Risikoquellen die Wirtschaft und unser aller Leben beinträchtigen können. Um auf derartige Umbrüche in Zukunft schneller zu reagieren und negative Auswirkungen – vor allem auf die heimische Wirtschaft – zu reduzieren, gilt es nun, die identifizierten Handlungsfelder sowohl auf privater als auch staatlicher Seite entschlossen anzugehen und dadurch die strategische Krisenfestigkeit Österreichs langfristig zu stärken.